Blog Post
Wie gehen wir mit der digitalen Überforderung um?
Götz Piwinger • 2. März 2022
Digitalisierung, New Work, Agilität oder prozessorientiertes Handeln: Die neuen Themen prasseln auf die Unternehmen ein, wie ein Meteoritenschauer! Heerscharen von Beratern klopfen an die Türen, um wieder eine neue Sau durchs Dorf zu treiben. Oftmals sind die Themen sehr weit entfernt vom Ist-Status der Firmen. Natürlich ist den Unternehmen der Bedarf an Modernisierung bewusst, aber deshalb stellt man schließlich keine bewährten Geschäftsmodelle auf den Kopf, die gute Erträge bringen und den traditionellen Geschäftszweck darstellen. Der Impuls soll von den Führungskräften ausgehen, doch wie soll man die vielen, neuen Begrifflichkeiten in eine verständliche Praxis umsetzen?
Dass äußere Zwänge dabei helfen können, haben wir in der Krise zumindest an einer Stelle gemerkt, nämlich bei der Nutzung von Online-Meetings. Diese werden mittlerweile von jedem genutzt, ob er wollte oder nicht. Untersucht man dieses Phänomen genauer und objektiv, kann man sagen, dass in diesem Fall der zwangsweise Einsatz eines Tools zur Modernisierung beigetragen hat. Dieser Aspekt ist sehr wichtig! Tools sind immer ein gutes Hilfsmittel, um die Art des Handelns zu verändern (->Kompetenzbildung). Denn die Anwendung von Tools - es können immer auch kleinere, wie etwas das Canvas Business Model sein - trainiert die Anwendung neuer Prozesse und trägt somit zur Kompetenzbildung bei. Bei der Einführung neuer Workflow-Tools ist es ein wenig wie bei einer arrangierten Ehe. Man lernt die Vorteile mit der Zeit kennen und schätzen. Dieser scherzhafte Vergleich soll natürlich nicht dazu animieren, auf "Teufel-komm-raus" eine Software zu installieren! Der Vorgang der Tool-Auswahl kann im Vorfeld aber genutzt werden, um die Ziele entlang der Employee/ Customer Experience Journey (E/CXP) in gemeinsamen Prozessen zu definieren. Was muss einfacher werden? Wo können Fehler vermieden werden? Was könnte unsere Prozessqualität verbessern? Mit diesen Fragen können wir die Mitarbeitenden von Betroffenen zu Beteiligten machen, die Auswahl der Tools wird damit transparent und nachvollziehbar. Es wird zudem auch klar, warum es im Sinne der Gemeinschaft wichtig ist, sich dann auch konsequent in die neuen Tools einzuarbeiten. New Work bedeutet auch das harmonische Zusammenwirken von Methoden und Tools, bewirkt Digitalität und schafft dadurch eine moderne Unternehmenskultur. Und dafür habe ich auch schon wieder einen neuen Begriff erfunden: "Corporate Culture Performance". Tut mir echt leid!
Ist Fachkräftemangel eine Führungsschwäche? Der erste Weg aus dem Fachkräftemangel scheint die Anwerbung zu sein. Wir alle kennen die mehr oder weniger kreativen Stellenanzeigen oder auch solche, die knallharte Anforderungen beschreiben. Beides führt in den seltensten Fällen zum nachhaltigen Erfolg. Warum ist das so und was können Führungskräfte tun? Stellenanzeigen sind leicht zu realisieren: Man beauftragt eine SoMe-Agentur und investiert beispielsweise 15 T€ für eine wichtige Stellenwerbung. Das klingt relativ einfach und es ist wirklich der einfachste und angenehmste Weg für das Management im Mittelstand. Wie kommt es dazu? Der Führungsstab diskutiert über Möglichkeiten zur Behebung des Fachkräftemangels und kommt am Ende nach schwerem Ringen zum Schluss, man müsse verstärkt Stellenanzeigen platzieren. Und man sei bereit, dafür auch “richtig viel” Geld in die Hand zu nehmen, beispielsweise fünfzehntausend Euro. Geschafft! Endlich hat man einen Kraftakt geschaffen, um dem Problem entschlossen entgegenzutreten. In den nächsten Wochen beobachtet man voller Stolz, in wie vielen Medien die Stellenanzeigen erscheinen. Diese bedeuten auch immer Werbung für ein Unternehmen, weil diese auch Ausdruck von Wachstum und Potenz sind - bisher jedenfalls. Dann freut man sich gemeinsam über den Eingang einiger Bewerbungen, führt Gespräche über Gespräche, doch am Ende sind die wirkliche Wunschkandidaten selten dabei, denn Fachkräftemangel heißt meistens auch Branchenerfahrung und - wenn es auch nur selten ausgesprochen wird - die Erwartung einer gewissen Jugend! Alt ist man schließlich bald selbst. Nach einer gewissen Zeit folgt eine weitere Krisensitzung zum Thema und man rechtfertigt sich gegenseitig, dass man ja wirklich “alles” Menschenmögliche versucht habe, und man habe auch viel investiert, doch am Ende liegt es wahrscheinlich an äußeren Umständen und selten an einem selbst. Kommt Ihnen dieses Muster bekannt vor? Gleichzeitig muss ein Augenmerk darauf gerichtet werden, dass Mitarbeitende dem Unternehmen auch erhalten bleiben, also um Bindung. Auch setzt das Management nach den Erkenntnissen des Erasmus-Instituts primär auf sogenannte Benefits -wie beispielsweise Firmen-E-Bikes- und weniger auf strukturelle und damit nachhaltige Änderungen. Das erhöht möglicherweise die Abwerbechancen des Wettbewerbs. Bei der Anwerbung geht es meistens um Rechtfertigung und den Anschein, beherzt durchgegriffen zu haben, getrieben vom Wunsch nach schnellem Erfolg. Das Management möchte zeigen, dass man die Ärmel hochkrempeln kann, dass man zupacken kann, wenn es darauf ankommt. Das Recruiting ist ein herrliches Instrument zur Selbstdarstellung, eine wunderbare Plattform für Meetings, Gespräche und ernste Gesichter. Schließlich gehen diejenigen, die darüber entscheiden, in einigen Jahren in den Ruhestand und in Altersteilzeit, wie viele demographische Studien beweisen. Kurzum: Es fehlt in vielen Fällen die Motivation, das Unternehmen nachhaltig umzugestalten, um den Fachkräftebedarf zu sichern. Sicherlich haben Sie sich auch schon mal gefragt, warum sehr gute Fachkräfte für NGO´s arbeiten? Oder warum hochkarätige Software-Architekten in kleinen Unternehmen arbeiten oder auch andersherum: In kleinen Abteilungen von Versicherungen herumdümpeln? Auf diese Fragen gibt es zwei Antworten. Zum einen geht es um Werteorientierung und demzufolge auch um werteorientierte Führung. Der andere Aspekt ist die Kompetenzorientierung. Das Management der Zukunft steht für werte- und kompetenzorientierte Führung. Wir können das tief im Menschen verankerte Verhalten nicht ändern, sein Handeln aber schon! Was mancherorts fälschlicherweise als “Mindset” bezeichnet wird, ist in Wahrheit, die erfolgreiche Übung, in bestimmten Situationen kompetent und auf Basis der gemeinsamen Werte zu handeln. Es ist als eine Handlungsbereitschaft. Und genau diese kann zielgerichtet und strukturiert entwickelt werden. Interessierte und Mitarbeitende spüren sehr schnell, ob ein Unternehmen konsequent nach gemeinsamen Werten handelt oder nicht. Denn Werte geben Sicherheit. Und die ist wichtig! Wenn Stellenanzeigen ökologische Verantwortung bewerben, sich aber nicht daranhalten oder wenn Menschenrechte zwar auf den Hochglanzbroschüren prangen, aber im Unternehmen nicht konsequent geachtet werden, geht das langfristig schief. Ich empfehle, beispielsweise die siebzehn UN-Nachhaltigkeitskriterien als Prüfschablone auf jeder Unternehmensentscheidung zu legen, um gemeinschaftliche Prinzipien und Werte offenzulegen. Nicht jeder Mitarbeitende will ständig gefordert werden, im Rampenlicht stehen oder in Krisenstäben arbeiten. Andere blühen erst dann richtig auf. Die Zusammenstellung der Teams nach Kompetenzkriterien auf Basis gemeinsamer Werte wird ein wesentlicher Teil der Führung. Nehmen wir unser beliebtes Beispielteam “Bankraub”. Man braucht ein gemeinsames Ziel, auf dessen Basis die gemeinsamen Werte und Prinzipien entwickelt werden. 1) Gemeinsames Ziel: Eine Bank ausrauben und nicht erwischt werden 2) Gemeinsame Werte/ Prinzipien (kleine Auswahl):: Körperliche Fitness, Abstinenz, gegenseitige Anerkennung, Respekt und Hilfsbereitschaft … 3) Kompetenzprofile (Auszug):
5 Fragen an...
Wer den Begriff Fachkräftemangel hört, denkt schnell an Recruiting. Wo bekommen wir bloß schnell gute Leute her? Dann fließt viel Kraft und Geld in die Personalwerbung, aber irgendwie hilft es nicht. Woran kann das liegen? Und wie geht es besser? Wir alle kennen die einschlägigen Stellenangebote auf den großen Plakatwänden. Beispiele gibt es mehr als genug: „Du willst den coolsten Job der Welt? Dann bist Du bei uns richtig!“ „Wir suchen den ultimativen Sandwich-Gott“ Und dann möglichst mit QR-Code, weil man ja ein unheimlich moderner Arbeitgeber ist. Diese Displays sind teilweise so peinlich, dass wir uns fragen: „Welcher Vollpfosten sollte sich denn bei denen melden?“ Und genauso sieht das die Zielgruppe auch. Während sich diese Art der Anzeigen eher an regionale Interessenten richtet, stellen uns die Business-Netzwerke, wie LinkedIn & Co. vor andere Herausforderungen: „Head of“ …“Vice President“…“Senior-Irgendwas“…“Program Director“ …“Chief-Architect“, um nur einige Beispiele zu nennen. Hier scheint man in vielen Fällen darauf zu spekulieren, dass ein schöner Titel die besten Interessenten bringt. Anzeigen in SoMe sind teuer, auch seitdem Google in diesem rentablen Business mitspielt. All dies sind verzweifelte Versuche zur Selbstrechtfertigung der Recruiting-Abteilungen, die in der HR angesiedelt sind. Ganz zu schweigen von den unsäglichen Onboarding-Prozessen, welche die Unternehmen mit sehr viel Zeit belasten. Na gut: Gemeckert ist schnell. Das Ziel dieser Schilderung ist nur die Selbstreflexion. Denn wir alle lesen diese Anzeigen und fragen uns, woher denn ausgerechnet genau diese Spezialisten herkommen sollen. Diese führt im Übrigen in der Konsequenz dazu, dass der ein oder andere Bewerber dazu neigt, seinen CV etwas ambitionierter anzupassen. Ein völlig neues Phänomen ist die Entziehung aus dem Arbeitsmarkt. Fachkräfte stehen dem Arbeitsmarkt einfach nicht mehr zur Verfügung, weil sie nicht bereit sind, sich gedankenlos unterordnen zu müssen. Am bekanntesten ist diese Entsagung in der Gastronomie, aber auch im Bereich des Managements ziehen sich viele nach genauer Betrachtung der eigenen Situation zurück -beispielsweise, weil die Wohnung abbezahlt und die Kinder aus dem Haus sind. Denn dann reicht weniger Geld zum Leben aus und man kann Sinnstiftendes tun. Der ehemalige Steuerberater repariert Fahrräder, der Ingenieur eröffnet eine Vinothek, die Controlling-Managerin geht auf Teilzeit, um im Fitness-Studio zu arbeiten. Wir alle kennen diese Beispiele aus unserem privaten Umfeld. Leider erfordert der Prozess zur nachhaltigen Fachkräftegewinnung eine gründliche Vorbereitung. Auch die Offenlegung dieser Vorbereitung kann ein Trumpf sein. Doch dazu später mehr. Um eine Metapher zu nutzen: Es ist nicht mehr so, dass der Unternehmer der Busfahrer ist und seine Leute überall mit hinnimmt. Vielmehr entscheiden die Menschen, wo sie einsteigen, wie lange sie mitfahren und wo sie wieder aussteigen. Umso aufregender die Busfahrt ist – und das liegt immer an Beteiligung und Mitgestaltung- desto länger bleiben die Menschen an Bord und immer mehr steigen zu. Es ist aber auch nicht so, dass sich ein Arbeitgeber bis zur Unwirtschaftlichkeit verbiegen muss, um nur noch das Wunschkonzert der Beschäftigten zu spielen. Jeder kennt seine eigene Rolle. Nicht alle wollen Verantwortung tragen, nicht jeder will reisen, und nicht alle haben gleiche Fähigkeiten. Aber gemeinsam ergeben sie ein Ganzes, alle sind wichtige Teile einer leistungsfähigen Organisation. Das klare, gemeinsame Ziel ist immer der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens. Aus einer Studie der ERASMUS GmbH wurden die Dimensionen zur nachhaltigen Bewältigung des Fachkräftemangels herausgearbeitet. Am Ende geht es um Glaubwürdigkeit im Arbeitsalltag. Das, was Unternehmen nach außen hin versprechen, muss im Arbeitsalltag auch gelebt werden. Dies erfordert – und das ist auch im Soll-Ranking der Arbeitgeber an Stelle Eins – die Veränderung des Mindsets von Führungskräften und Mitarbeitenden. Was alle wollen, ist eine „Lernende Organisation“ mit folgenden Einzelzielen: Klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen Demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Innovationsmanagement Integration von Personal- und Organisationsentwicklung Belohnung von Engagement (auch Sharing-Aktivität) und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben Fähigkeit und Möglichkeit zur Reflexion Funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme (KMS, LMS, TMS)* Rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse (z.B. OKR)** * KMS= Knowledge Management Sys., LMS= Learning Management Sys., TMS=Talent Management S., **Objectives and Key Results Um diese Ziele erreichen zu können, muss an unterschiedlichsten Schrauben justiert werden, um dem Fachkräftemangel erfolgreich begegnen zu können. Diese sind in der folgenden Grafik der ERASMUS GmbH dargestellt: